Jobbanalyse

Vi ønsker å vite hvor sannsynlig det er at en person kommer til å lykkes og trives i en stilling. Hva trenger vi for å få til det?

Hva er en jobbanalyse?
Jobbanalysen er en metode vi bruker for å kartlegge en stilling. Dette gjør vi ved å sammenstille informasjon om det organisasjonelle miljøet som stillingen eksisterer i, organisasjonens kultur og verdier, hvilke aktiviteter stillingen innebærer og hvilke resultater som kjennetegner suksess i stillingen. Essensen i det vi gjør når vi utfører og bruker en jobbanalyse er å innhente pålitelig informasjon om hva som skal til for å lykkes i en stilling, og benytte denne på måter som bidrar til at vi besetter stillingen med en person som lykkes og trives i den.

Hva kan vi bruke jobbanalysen til?
Det er et verktøy som hjelper oss å innhente informasjon om organisasjonen, systematisere denne informasjonen og tilrettelegge for beslutningstaking basert på kunnskapen vi får. Hva slags beslutninger? I alle situasjoner hvor menneske møter organisasjon, alle fasetter av det strategiske HR, kan jobbanalysen brukes som informasjonsverktøy. Fra nedbemanning til nyansettelse, fra trivsel på arbeidsplassen til kompetansestyring, bruker vi jobbanalysen for å monitorere og forstå hva som skjer i alle hjørner av organisasjonen og hva vi kan gjøre med det. Jobbanalysen gir oss informasjonen som vi kan bruke til det vi trenger.

Jobbanalysens helhetlige kontekst
Jobbanalysen er et frittstående kartleggingsverktøy. Én jobbanalyse dekker én stilling. Denne avgrensningen åpner for et høyt presisjonsnivå i informasjonen som analysen gir oss, en høy grad av detaljrikdom. Den samme avgrensningen utgjør imidlertid også en naturlig begrensning – det er bare denne ene stillingen vi vet noe om.

Forberedelser: Hva er dagens behov?
Jobbanalysen er svaret på en bestilling om systematisert informasjon. Vi bestiller en jobbanalyse fordi vi kan bruke den til noe. Ofte står vi i en situasjon som krever at vi foretar oss noe, det være seg å ansette nye folk, utvikle de vi har, eller å nedbemanne. For å besvare spørsmålet «Hva er vårt behov i dag?», kan det være til hjelp å stille seg et liknende spørsmål først: «Hva er grunnen til at vi trenger en jobbanalyse akkurat nå?»

Hva er det faktiske behovet vårt? Hva er «hullet» i dag, som denne stillingen skal fylle i organisasjonen? Er hullet det samme som det var for ett, tre, fem, ti, femten år siden, da forrige stillingsinnehaver ble ansatt?

Dette er en felle vi ikke vil gå i: Vi vil ikke ta for gitt at vi har de samme behovene liggende til grunn for stillingen, som vi hadde tidligere. Å sette spørsmålstegn ved det vi tar for gitt, er en forutsetning for nytenkning og opplyste beslutninger.

Når vi har tenkt over hvilke behov vi har og hvorfor vi eventuelt trenger denne stillingen, begynner vi å samle inn konkret informasjon om den. Hvis jobben som skal gjøres i stillingen gjøres i organisasjonen i dag, går vi først til den eller de personer som jobber i samme stilling eller med tilsvarende aktiviteter i dag, eventuelt den eller de som gjorde det sist. Dette er personer som har førstehåndserfaring med akkurat hva som gjøres i stillingen. Hvis det er flere personer vi kan snakke med om stillingen, så velger vi den/de som gjorde jobben best.

Beskriv aktivitetene som inngår i stillingen
Når vi skal kartlegge aktivitetene som inngår i stillingen, gjelder det å gå grundig til verks. Nå bygger vi grunnmuren for en realistisk og funksjonell jobbanalyse. La oss ta for oss en eksempelstilling: En seniorkonsulent i HR-seksjonen i en større organisasjon. Vi snakker først med en ansatt som gjør en strålende jobb i denne stillingen. Stillingens hovedfunksjon viser seg å være rekrutteringsrollen, det blir veldig tydelig når vi kartlegger de viktigste aktivitetene, som vist i tabellen på neste side.

Angi hvor mye tid som går med til hver av aktivitetene
Etter hver aktivitet som inngår i stillingen, indikerer vi hvor mye tid den enkelte aktivitet krever i arbeidshverdagen. Anslaget kan noteres i timeantall eller prosentvis, per dag, per uke eller årvis. Tidsoverslaget indikerer hvilke oppgaver som dominerer stillingen.

Er det noen kritiske aktiviteter?
De fleste aktiviteter i en stilling er viktige. Hvis de ikke er viktige for stillingen kan de elimineres. Hva gjør at noen aktiviteter er mer eller mindre viktige? Prioritet er viktig for å tydelig identifisere hvilke aktiviteter som realiserer verdiene som skapes i stillingen. Det hjelper oss til å velge hva vi kan utsette og hva som må prioriteres når vi ikke har tid til å gjøre alt.

Aktiviteter, tidsbruk og prioritet er den aller viktigste informasjonen å kartlegge. I tillegg bør vi finne ut:

Hvilke egenskaper er viktige i stillingen?
Ulike egenskaper vil påvirke hvor sannsynlig det er at en ansatt gjør det bra og trives i stillingen. La oss tenke oss at om ett år skal vi se tilbake og finne ut: Hvis personen vi ansatte har gjort det bra, hva skyldes dette? Hvis personen vi ansatte har feilet, hva skyldes dette? denne måten å tenke på kan hjelpe oss til å identifisere egenskaper som er helt nødvendige for (a) å lykkes i stillingen, (b) trives i stillingen og (c) unngå å mislykkes i stillingen.

Utarbeide stillingens kompetanseprofil
Etter å ha snakket med folk (stillingsinnehaver og leder) og tenkt selv (kvalifiserte gjetninger), sitter vi altså med en liste foran oss av oppgaver som kandidaten må kunne utføre, viktige egenskaper han/hun må besitte, og vurderinger om ledelse, kultur og miljø. Nå er vi kommet til tidspunktet da skjønnet virkelig må tas i bruk. Vi skal ut fra listen lage stillingens kompetanseprofil.

I samråd med relevante personer i organisasjonen, kan vi gruppere egenskaper/kompetanser i kompetansekategorier. Disse kategoriene må både være tilstrekkelig store og dekkende til at de forenkler oversiktsbildet, men samtidig må de være spesifikke nok til at vi beholder de verdifulle nyansene i oversikten.

Slik vi allerede har identifisert de kritiske arbeidsoppgavene, kan vi identifisere hvilke kompetanser som er kritiske og hvilke som er noe mindre sentrale. Dette er en viktig bit av kompetanseprofilen og jobbanalysen. Det er her grunnlaget legges for hvilke verktøy og metoder som benyttes og hvordan de skal vektes.

Jobbanalysen og kompetanseprofilen forteller oss hvilke egenskaper vi kan screene for i en sortering. Det utgjør også et solid informasjonsgrunnlag for å velge hvilke testverktøy vi skal bruke i seleksjonsprosessen og hvilke verktøy vi skal tillegge størst vekt. For å finne ut hvem som mest sannsynlig vil lykkes i stillingen, kan vi bruke ulike testverktøy for å kartlegge hvorvidt kandidatene «matcher» stillingen.

Svært mange synes det er vanskelig å lære seg å bruke testverktøy klokt i praksis. Like fullt er klok verktøybruk selve forutsetningen for at verktøyene skal gi oss gyldig informasjon.

Velge verktøy

Å velge testverktøy er en naturlig forlengelse av å identifisere egenskaper som er gunstige for å lykkes i stillingen. Når vi har definert en nødvendig kompetanse, spør vi oss hvordan vi kan finne ut om kandidaten innehar den eller ikke. Nå står vi rustet til å velge våre testverktøy for å undersøke om en kandidat har de egenskapene som behøves. Hvorfor trenger vi tester til dette, kan du spørre?

Svaret er: Evnetester bidrar i mange tilfeller til å predikere ytelse i jobben.

Men for at påstanden «evnetestprestasjon bidrar til å predikere jobbprestasjon» skal være riktig, holder det ikke å utvikle en gyldig test. Vi må også sørge for at testen blir brukt på en gyldig måte. Testverktøy varierer sterkt med hensyn til hva resultatet kan si noe om. Vi må vite hva testen kan si oss og hva dens begrensninger er; hva vi kan bruke den til og hvordan.

En generell evnetest (F60 er et eksempel på en slik) gir et mål på en persons evnepotensial. Svært forenklet kan vi si at generelt evnenivå refererer til en persons kapasitet for å forstå kompleksitet og logisk resonnement. Prestasjon på generelle evnetester er det mest potente målet vi har på fremtidig jobbytelse. Det vil si at ingen andre mål gir like gode prediksjoner av hvor godt en person vil lykkes i jobben, enn generelle evnetester. Dette gjelder enda sterkere dess mer kompleks og mentalt krevende jobben er.

Ferdighetstester (for eksempel M6) er, såfremt de er godt utprøvd og dokumentert, også veldig godt egnet til å forutsi hvilke personer som vil beherske arbeidsoppgavene i en stilling. Men til forskjell fra generelle evnetester, er ferdighetstestene utformet for å måle en persons besittelse av spesifikke egenskaper, for eksempel numeriske ferdigheter eller verbale ferdigheter. Dessuten, setter vi sammen en pakke av forskjellige ferdighetstester, gir denne et godt samlemål på en persons generelle evnenivå (noen av de mest innflytelsesrike IQ-testene på markedet i dag er bygget opp på denne måten). Ferdighetstestene kan imidlertid også fint brukes hver for seg, dersom det er noen separate kompetanseområder vi leter spesielt etter.

Kunnskapstester måler hva kandidaten har lært seg om et konkret emne, for eksempel tysk grammatikk, norsk bistandshistorie eller enkel regnskapsføring. Kunnskapstester kan blant annet få form som arbeidsprøver under intervjuet. Eksempler på når kunnskapstester er nyttige: En arbeidsprøve i livreddende førstehjelp for vektere, en internasjonalt anerkjent test av engelskkunnskaper (TOEFL-testen) for utenlandske søkere til engelske universiteter. Kunnskapstester gir sterkt avgrensede mål på hva en person allerede vet om et gitt tema. Av og til er det imidlertid nettopp dette kunnskapsnivået vi vil få bekreftet eller avkreftet, og da er kunnskapstester nøyaktig verktøyet for oss!

Personlighetsvurdering. Egenskaper som er gunstige for jobbprestasjon omfatter også personlige egenskaper og personlighetstrekk. Gjennom jobbanalysen kan vi ha utarbeidet en ideell personlighetsprofil som vi mener gjengir noen av de karakteristika som utgjør personlig egnethet for denne jobben. Den ideelle personlighetsprofilen er en modell av den tenkte mønsterkandidatens personlighet.

Personlighetsvurdering er viktig og krever tilstrekkelig kunnskap, skjønn og takt. En persons skårer på et personlighetsinventorium kan ikke tolkes på samme måte som skårer på en test fordi det jo ikke finnes noen fasitsvar, og fordi ingen plassering på personlighet er generelt god eller dårlig. Det kommer an på hva som kreves i den enkelte stilling. Et personlighetsinventorium er en samling spørsmål som kandidaten besvarer ut fra hvordan han/hun opplever seg selv og sine adferdsvalg. Hvordan velger jeg vanligvis å opptre i en gitt situasjon? «Fasiten» er inne i mennesket! Derfor er det essensielt at personen får mulighet til å sette sine egne ord på hva som vises i personlighetsprofilen.

Måten vi vekter resultater fra en personlighetsvurdering, må gjøres annerledes enn når vi vekter evne- og ferdighetstester. Det kreves enda større ydmykhet av oss. Vi vurderer ikke lenger hva en person kan, men hvem en person er! Det finnes ingen «riktige» og «gale» personligheter, bare gunstige eller ugunstige møter mellom personlighet og situasjonskrav. Vi vil ha personer med en personlighet som passer godt til situasjonskravene i stillingen – en personlighet som øker sannsynligheten for at personen vil lykkes og trives i akkurat denne jobben.

Derfor – at stillingen passer til personens personlighet og preferanser, er grunnleggende for at man skal kunne trives med en jobb og lykkes i den! Vi skal ta det på alvor når en kandidat gjennom et personlighetsinventorium for eksempel tegner et bilde av seg selv som noe introvert og kontemplativ, mens vi på forhånd har tenkt at ekstraversjon og sosiabilitet er til stor nytte for en person i denne stillingen. I stedet for umiddelbart å avskrive en kandidat på grunnlag av en plassering på en personlighetsdimensjon, kan vi undersøke det nærmere med kandidaten. Særlig dersom vedkommende innehar andre kvaliteter som vi mener er veldig gode og nyttige i stillingen, kan vi som arbeidsgivere være villige til å godta at kandidaten er introvert heller enn ekstravert og tilpasse situasjonskravene deretter.

Mulighetene åpner seg…
Det er når vi kombinerer kompetanseprofilene til stilling og person at vi får innblikk i spennende sammenhenger. Hva skal til for å motivere denne personen? Hvor sannsynlig er det at personen vil ha høy arbeidsmoral? Vil personen utøve god serviceinnstilling? Det krever erfaring, kunnskap og nysgjerrighet for å utforske slike sammenhenger basert på kompetanseprofilene. Likevel er det lett å se hvordan kompetanseprofilenes nytteverdi utvider seg når vi tenker i slike baner.